24. März 2010

Schulentwicklung und Schulleitung in Bayern

 

Warum ohne Stärkung der Schulleitung keine Schulentwicklung möglich ist

Beschluss des BLLV-Landesausschusses vom 20. März 2010

 

Ziele moderner Schulleitung

  1. Schulleitung wird in Zukunft stärker die Verantwortung für die Gestaltung und Entwicklung der Einzelschule tragen.
  2. Schulleitung wird in Zukunft ein auf dem Lehrerberuf fußendes Professionsverständnis entwickeln und die dafür notwendige Qualifizierung erhalten.
  3. Schulleitung wird in Zukunft verstärkt eigene Schulprofile entwickeln. Deshalb wird auch bei der Personalverteilung eine stärkere Einbindung der Schulleiter nötig werden.
  4. Schulleitung wird in Zukunft auf der Grundlage eines Konzeptes von pädagogischem Führungshandeln arbeiten. Es umfasst Schulentwicklung und Schulqualität, Verwaltung und innere Organisation, Personalführung und -entwicklung.
  5. Schulleitung wird in Zukunft eine Teamaufgabe mit ausreichend Verwaltungspersonal sein.
  6. Schulleitung wird in Zukunft in Folge der herausgehobenen Verantwortung einen besseren Status bekommen müssen.

Zentrale Bedeutung der Bildung in Zeiten der Globalisierung und des gesellschaftlichen Wandels

Die Gesellschaft befindet sich auch in Bayern in einer Phase des grundlegenden Umbruchs. Er hat inzwischen alle Lebensbereiche erfasst. Keine gesellschaftliche Institution kann sich ihm entziehen. In diesem Umbruch treffen enorme technologische Veränderungen insbesondere im Bereich der Kommunikationsmedien mit unvorhersehbaren ökonomischen, sozialen und ökologischen Herausforderungen zusammen. Die Folge ist ein hohes Maß an Unsicherheit hinsichtlich der individuellen und gesellschaftlichen Entwicklung. Vor diesem Hintergrund gewinnt Bildung als gesellschaftlicher und individueller Wert neue Bedeutung.

Warum ist dies so? Der Arbeitsmarkt ändert sich schneller und grundlegender als je zuvor. Der Bedarf an gering qualifizierten Berufen hat rapide abgenommen. Die Berufsqualifikationen unterliegen einem ständigen Wandel in Folge der technologischen Entwicklung. Eine langfristige Lebens- und Karriereplanung ist vor diesem Hintergrund nicht mehr möglich ebenso wenig wie eine langfristige Vorhersage der Arbeitsmarktsituation.

Ein Höchstmaß an Bildung wird vor diesem Hintergrund aus Sicht der Politik und aus Sicht des Individuums immer bedeutender. Bildung aber wird nicht nur einmal erworben, sie muss ein Leben lang aktualisiert und erneuert werden. Umso wichtiger ist es, Bildung als Lebensprinzip im Leben jedes einzelnen Menschen zu verankern. Schule legt hierfür den Grundstock.

 

Schulentwicklung als Antwort auf den gesellschaftlichen Wandel

Was bedeutet dies für die Schule? Schule war lange Zeit im öffentlichen Diskurs nicht angemessen präsent. Erst in den letzten Jahren wird sie als eine der wichtigsten Institutionen der Gesellschaft wahrgenommen. Schule steht heute im Fokus von Politik, Wirtschaft, Medien, Eltern und Politik wie nie zuvor. Damit sind auch die  Lehrer/innen und Schulleiter/innen verstärkt in das Blickfeld der gesellschaftlichen Beobachtung geraten.

Schule ist die Institution, mit der in einer Gesellschaft die meisten Bürger unmittelbar zu tun haben – in Bayern sind es circa 4 Millionen Menschen, also rund ein Drittel der Bevölkerung. In der Schule spiegelt sich der gesellschaftliche Wandel deutlich wider z.B. in Form der veränderten Lebenswelten und der Vorstellungen und Verhaltensweisen der Kinder und Jugendlichen, in Form der ständig neu definierten Erwartungen der unterschiedlichen gesellschaftlichen Gruppierungen an die Schule oder in Form der drastisch gestiegenen Bildungsansprüche der Eltern. Dies führt zu einer Verunsicherung aller an Bildung Beteiligten.

Als Antwort auf diese Herausforderungen hat sich weltweit ein Konzept der Schulentwicklung in erweiterter Verantwortung herausgeschält, das auf drei Kernthesen fußt:

  1. Die zentrale Steuerung des Megasystems Schule ist in der heutigen Gesellschaft nicht mehr möglich bzw. nicht effektiv. Dezentrale Steuerungsformen müssen entwickelt werden.
  2. Die Aufgabe der Bildungspolitik besteht in der Definition von verbindlichen Bildungsstandards, die wissenschaftlich erhoben, festgelegt und angepasst werden.
  3. Die Bildungsverwaltung sichert die Umsetzung der Bildungsstandards in der einzelnen Schule, um die überregionale Vergleichbarkeit zu gewährleisten.

Mit dieser Sicht von Schule gerät die Einzelschule in den Mittelpunkt von Bildungspolitik. Die Diskussion der Schulstruktur verliert ebenso an Bedeutung wie die zentralistische Steuerung der Schule. Nicht mehr die Schulart, sondern die inhaltlichen Profile und die damit verbundenen Abschlüsse, die eine Schule anbietet, werden im Zentrum stehen. Dabei werden alle Schulen in den Kernfächern einen gemeinsamen mittleren Abschluss anbieten.

Schulentwicklung heißt vor diesem Hintergrund die kontinuierliche Anpassung der Bildungs­bemühungen in der Institution Schule an die sich verändernden Anforderungen. Die Abschlüsse geben den Rahmen vor, die Festlegung der Inhalte werden der Einzelschule sehr viel stärker überlassen werden. Bildung wird zu einem kontinuierlichen Entwicklungsprozess, der in der Einzelschule stattfindet.

Moderne Schulentwicklung setzt dabei auf ein Steuerungsmodell, in dem in der Einzelschule weitreichende Entscheidungen gefällt werden müssen. Inhaltliche, organisatorische und finanzielle Entscheidungskompetenzen werden sukzessive vom Schulamt, der Regierung und dem Kultusministerium auf die Einzelschule verlagert. Durch die landesweit durchgeführten Vergleichserhebungen wird die Qualität der Schulversorgung sichergestellt.

Die Schulleitung wird in diesem Steuerungsmodell die Qualität der Einzelschule in allen verschiedenen Dimensionen sichern – ausgehend von der Gestaltung des Lern- und Lebensraumes, der Sachausstattung über das Schulleben bis zur Qualitätssicherung des Unterrichts. Schulleiter/innen sollen in diesem Konzept von Schule aktiv den Bildungsraum Schule gestalten und dafür Verantwortung gegenüber Eltern, Unternehmen (z.B. hinsichtlich der Berufswahlvorbereitung und -orientierung), Gemeinden und der Öffentlichkeit tragen.

Damit aber werden die Schulleitung und das Kollegium zum Kern von Schulgestaltung. Sie übernehmen die abschließende Verantwortung und stellen sich der Zusammenarbeit mit Eltern und den Vertretern des Arbeitsmarktes vor Ort. Die Schulaufsicht wird in Zukunft die Qualitätsstandards der Einzelschule und ihre Vergleichbarkeit sicherstellen.

 

Die Probleme in der Praxis mit den Herausforderungen der Schulentwicklung oder die Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit

Heutige Schulleitung steht in einem scheinbar unauflösbarem Dilemma: Die Schulpolitik fordert von der einzelnen Schule ein Mehr an Innovation, höhere Eigenverantwortung und Effizienz des Unterrichts. Sie delegiert darüber hinaus zusätzliche Aufgaben an die einzelne Schule mit erheblichem Verwaltungsaufwand. Gleichzeitig sorgt sie jedoch nicht für die notwendigen personellen und finanziellen Ressourcen, um diesen zusätzlichen Aufgaben gerecht werden zu können, ganz zu schweigen von dem Anspruch, aus sich heraus kreativ und innovativ zu werden.

Bisher existierende Instrumentarien zur Schulentwicklung und die Bereitstellung von Ressourcen zur eigenverantwortlichen Gestaltung sind sehr gering und zielen nicht auf wirkliche Schulentwicklung in erweiterter Verantwortung ab. Sie stellen keinen Fortschritt für größere Gestaltungsspielräume dar. Es bleibt bei einer „gefesselten Schule“, wie es der Wissenschaftlich-Technische Beirat (WTB) der Bayerischen Staatsregierung formuliert hat. Die bisherigen bescheidenen Ansätze, die einzelne Schule in ihrer Eigenverantwortung zu stärken, sind wenig überzeugend.

Viele gut gemeinte Anstöße für Schulentwicklung starten mit einem gravierenden Handicap, das die Erfolgsaussichten nachhaltig schmälert: Mangelnde Unterstützung und Akzeptanz durch die Betroffenen vor Ort. Zu oft wird übersehen: Erfolgreiche Schulentwicklung kann nur gelingen, wenn Schulleiter/innen und Kollegien in die Lage versetzt werden, Schulentwicklungsprozesse eigenverantwortlich mit zu gestalten und mit zu tragen. Dabei spielt die Schulleitung eine zentrale Rolle. Dafür braucht sie Qualifikationen und Zeit. Ohne mehr Zeit für pädagogisches Führungshandeln ist effektive Schulentwicklung schlichtweg nicht möglich!

 

Bedingungen für eine innovative Schulentwicklung durch die Schulleitung

1. Die Arbeitssituation der Schulleitung

Die Arbeitssituation der Schulleitung ist in allen Schularten sehr schwierig geworden, in einigen Schularten sogar untragbar. Schulleiter/innen an Grund- und Hauptschulen müssen neben der hohen Unterrichtsverpflichtung umfangreiche pädagogische, organisatorische und dienstrechtliche Aufgaben erfüllen. Hinzu kommen zeitraubende Verwaltungstätigkeiten. Schulpolitische Reformen werden ohne entsprechende Zeit- und Finanzressourcen für die Schulleitungen beschlossen. So müssen Schulleitungen zusätzlich komplexe Aufgaben erledigen wie z.B. die Organisation der Zusammenarbeit mit den Kindertagesstätten, die Intensivierung in der „Neuen Hauptschule“, die Organisation eines Mittagstisches und des offenen wie gebundenen Ganztagsbetriebs, die Umsetzung der Kooperationsklassen. Hinzu kommen die dienstliche Beurteilung, die Organisation schulhausinterner Fortbildung, die Vorbereitung, Begleitung und Umsetzung der externen Evaluation und vieles mehr.

Die tägliche psychische und physische Belastung der Schulleiter/innen verhindert in vielen Fällen nachhaltiges Zusatzengagement der Schulleitungen für Schulentwicklung. Aufgrund der Arbeitsbelastung der Schulleiter/innen ist im Kreis dieser Führungspersonen die Gefahr des Burnout besonders groß. Wenn aber die Belastung im Berufsalltag zu hoch ist, kann mit Inno­vationsprozessen durch die Schulleitung nicht wirklich gerechnet werden, da Veränderungen zuerst immer Mehrarbeit und Zusatzbelastung bedeuten. Es ist überraschend, dass angesichts der Arbeitssituation Schulleiter/innen überhaupt noch bereit sind, aktiv Schulentwicklungs­prozesse anzustoßen und voranzutreiben. Nicht überraschend ist, dass die Frustration und Resignation vieler Kollegien in den letzten Jahren zugenommen haben. Alarmierend ist die Tatsache, dass die Zahl der Bewerbungen für Schulleiterstellen zurückgeht.

Innovationspotenziale

  •  Die Arbeitszeit der Schulleiter/innen muss neu definiert werden. Dabei ist der Tatsache gerecht zu werden, dass sich die pädagogische Führungsaufgabe der Schulleitung in Leitungszeit, Verwaltungszeit und Unterrichtszeit aufteilt. Eine jeweils angemessene Zeitgewichtung dieser unterschiedlichen Aufgabenfelder ist dringend geboten.
  • Als unabdingbarer erster Schritt ist unabhängig von der Größe und der Einzelproblematik jeder Schule für die Führungsaufgaben der Schulleitung als Sofortmaßnahme ein Grundstock an Leitungszeit von mindestens zwei Stunden pro Unterrichtsvormittag erforderlich.
  • Der Verwaltungsaufwand ist auch weiterhin an der Schülerzahl festzumachen. Hierbei bedarf es einer Erhöhung der Anrechnungsstunden für die Schulleitung. Schulleiterinnen und Schulleiter müssen grundsätzlich von der Klassenführung entbunden sein.
  • Der Zuteilungsschlüssel für Schulsekretärinnen und Verwaltungsangestellte muss erhöht werden. Unterschiedliche Zuteilungsschlüssel nach Schulart sind nicht mehr zu rechtfertigen.


2. Die Autorität der Schulleiter/innen

Wenn Schulleitung erfolgreich und eigenverantwortlich Schulentwicklungsprozesse anstoßen und umsetzen soll, braucht sie eine hohe Akzeptanz bei den Kollegen, den Eltern und der Schulverwaltung. Diese Akzeptanz wird unterlaufen durch eine hohe Kontrolldichte und Reglementierung durch die übergeordneten Behörden. Kontrolldichte und Reglementierung verfestigen eine Atmosphäre des Misstrauens. Sie fördern tendenziell Unsicherheit, Angst und mangelnde Motivation unter Schulleitern/innen. Die Folge ist: Schulleiter/innen vermeiden häufig neue innovative Wege.

Ebenso ist es nicht förderlich, wenn viele Entscheidungen von Schulleitern/innen erst nach Rückversicherung durch die vorgesetzten Behörden gefällt werden können, wie z.B. Vertretungsregelungen, Klassen- und Gruppenbildung, Einsatz der mobilen Reserve und des zugeordneten Personals. Dadurch wird die Autorität der Schulleiter/innen letztlich unterlaufen, die Organisationsabläufe werden bürokratisiert und eine effiziente Schulorganisation wird erschwert.

Innovationspotenziale

  • Die Entscheidungskompetenzen der Schulleitung werden neu definiert. Entscheidungen wie z.B. Klassen- und Gruppenbildung, Einsatz pädagogischer Maßnahmen, Lehrplangestaltung, Gestaltung des Lernumfeldes in der Schule werden abschließend vom Schulleiter / der Schulleiterin gefällt.
  • Der Schulleiter / die Schulleiterin erhält bessere Möglichkeiten in der Personalführung durch Einbindung an der Personalzuweisung, durch Mitverantwortung an der dienstlichen Beurteilung und Mitsprache bei der Vergabe von Leistungsprämien und -zulagen. 

3. Das Berufsbild des Schulleiters / der Schulleiterin

Schulleitung soll mehr leisten als nur die Sicherstellung des von der Schulverwaltung vorgegebenen Organisationsrahmens von Schule. Schulleitung soll nicht nur verantwortlich sein für den geregelten Schulbetrieb. Sie soll Organisations-, Personal- und Unterrichtsentwicklung vorantreiben. Dieser Anspruch ist bislang nicht in einem Berufsleitbild mit Tätigkeitsbe­schreibungen niedergelegt.

Ein realistisches Berufsbild muss operationalisierbar sein. Es muss die Grundlage für angemessene Qualifizierungsmaßnahmen, Arbeitsbedingungen und Reformansprüche sein. Diese müssen auch finanziert werden. Eine Professionalisierung der Schulleitung ohne zusätzliche finanzielle Ressourcen ist unrealistisch. Wenn diese nicht bereit gestellt werden, muss Schulentwicklung auf Widerstand der Beteiligten stoßen.

 

Innovationspotenzial

  • Es ist ein Berufsbild mit Tätigkeitsbeschreibungen zu erstellen. Es umfasst einen schulartübergreifenden und einen schulartspezifischen Bereich. Dazu bedarf es einer gründlichen Analyse des Berufsbildes auf Umsetzbarkeit, Ressourcenbedarf und Qualifikationsmaßnahmen.
  • Es soll ein überregionaler schulübergreifender Diskussions- und Qualifikationsprozess initiiert werden. Hierbei werden Möglichkeiten des Austauschs und der Unterstützung von Schulleiter/innen unterschiedlicher Schularten geschaffen. Ziel ist der Aufbau einer Netzwerk­struktur der Schulleitungen in Bayern.
  • Schulleiter/innen werden von Verwaltungsaufgaben entlastet, für die sie weder qualifiziert sind noch ausreichend Zeitressourcen zur Verfügung haben.
  • Der Ressourceneinsatz in der Schule ist zu analysieren und neu zu ordnen.

4. Die Qualifikation der Schulleitung

Schulleitung muss über umfangreiche Zusatzqualifikationen verfügen. Zwar wurden die Qualifizierungsmaßnahmen für neue Schulleiter/innen in den letzten Jahren erheblich ausgeweitet. Trotzdem können ein- bis dreiwöchige Lehrgänge die Kompetenzen für die Bewältigung der komplexen Aufgaben der Schulleitung und der Schulentwicklung nicht annähernd vermitteln.

Schul- und Dienstrecht, Personalführung, Persönlichkeitsschulung, Beurteilungskompetenz, Unterrichtsorganisation, Krisenmanagement, Gesprächsführung, Kommunikationsstrategien u.v.m. ergeben ein umfassendes Qualifikationsprofil. Wenn diese Qualifikationen nicht vorliegen, führt dies zu Unsicherheit und Überforderung bei Schulleitern und Schulleiterinnen. Insofern bedarf es dringend einer Qualifizierungsoffensive für Bayerns Schulleitungen. Der bevorstehende Generationenwechsel in vielen Schulleitungen bietet hierfür eine einmalige Chance.
 

Innovationspotenziale

  • In Zusammenarbeit mit der Akademie für Lehrerfortbildung und Personalführung in Dillingen, dem Staatsinstitut für Schulqualität und Bildungsforschung (ISB) und den Universitäten werden Module für die Qualifizierung der Schulleitungen entwickelt.
  • Durch die Einrichtung von Fortbildungsmodulen werden für Schulleiter/innen Nachqualifizierungsmaßnahmen entwickelt. Schulleiter/innen erhalten für diese Nachqualifizierungen Freistellungen.
  • An den Aus- und Fortbildungsinstituten wird durch professionelle Begleitung eine praxisnahe und kompetente Fort- und Weiterbildung von Schulleiter/innen sichergestellt.
  • Es wird ein geeignetes Bewerbungs- und Auswahlverfahren für Schulleiter/innen entwickelt.

5. Das Teamkonzept von Schule und Schulleitung

Durch das in Bayern traditionell hohe Maß an zentralistischer Regulierung von Schule und durch das nach wie vor dominierende Konzept vom Lehrerberuf als individuelle Aufgabe (Einzelkämpfertum) ist der Teamgedanke in der Schule in der Regel nur gering ausgeprägt.

In vielen Ländern – wie z.B. in Skandinavien, Neuseeland und zahlreichen angelsächsischen Nationen – dominiert das Konzept der Schulgemeinde, das zu einer starken Identifizierung der Lehrer und Eltern mit „ihrer“ Schule führt. Die gemeinsame Schule, ihr Zustand und ihre Entwicklung werden dagegen in Deutschland bzw. Bayern selbst von Lehrer/innen oft nicht als eine Gemeinschaftsaufgabe empfunden.

Im Mittelpunkt der Wahrnehmung steht bei vielen Lehrerinnen und Lehrern nicht die Schule, sondern die eigene Schulklasse. Dies macht es für die Schulleitung oft sehr schwer, ein Gemeinschaftsgefühl zu entwickeln und es zur Grundlage von Schulentwicklungsprozessen zu machen. Das gleiche trifft auf das Konzept von Schulleitung zu. Nur wenige Schulleitungen haben Zeitressourcen, regelmäßige Besprechungen mit ihren Konrektoren, der Verwaltungs­angestellten und eventuell sogar dem Elternbeirat durchzuführen. Schulentwicklung setzt jedoch zwingend eine enge Zusammenarbeit des Kollegiums und der anderen an der Schule Beteiligten voraus.
 

Innovationspotenziale

  • Schul- und Unterrichtsentwicklung ist Aufgabe des gesamten Teams.
  • In allen drei Phasen der Lehrerbildung wird der Teamgedanke verankert.
  • Es sind Fortbildungsmaßnahmen für die Initiierung und Begleitung von Teambildungs-prozessen im Schulalltag anzubieten.
  • Ein Stundenpool kann vom Schulleiter / von der Schulleiterin für Teamsitzungen, Absprachen und Fachschaftskoordination verteilt werden.
  • Dem Schulleiter / der Schulleiterin stehen finanzielle Ressourcen für Coaching- und Supervisionsangebote für Schulleiter und Kollegien zur Verfügung.
  • Mit dem zusätzlichen Personal (Mobiler Sonderpädagogischer Dienst, Förderlehrer, Beratungsfachkräfte, Sozialpädagogen, Honorarkräfte, Fachschaft) werden regelmäßige Kooperations- und Konzeptionstreffen durchgeführt.

6. Der Status der Schulleiter und der Schulleiterinnen

Schulleiter/innen übernehmen Führungsaufgaben. Sie leiten die Schule und gestalten sie zusammen mit dem Kollegium und den an der Schule Beteiligten. Die Vorbild- und Vorreiterrolle der Schulleiter wird in Zukunft an Bedeutung zunehmen, insbesondere wenn Schulentwicklung ernst genommen wird. Die nötigen Zusatzqualifikationen (z.B. in Form eines Masterstudienganges), das Durchlaufen des anspruchsvolleren Bewerbungs- und Auswahl­verfahren und die höhere Führungsverantwortung müssen sich auch in einem höheren Status niederschlagen.

Innovationspotenziale

  • Die Aufgaben von Schulleitung sind neu zu definieren. Hierbei müssen die dafür notwendigen Zeitressourcen realistisch festgelegt werden.
  • Die abschließenden Entscheidungskompetenzen der Schulleiter/innen müssen definiert werden. Eine Tätigkeitsbeschreibung des Schulleiters / der Schulleiterin ist neu festzulegen.
  • Die Besoldung von Schulleitern und Schulleiterinnen ist entsprechend ihrer besonderen Bedeutung anzuheben.

Suche

Im Blickpunkt

Reformkonzept

Kinderhaus Casadeni